创业时代的HR 范本

    我有幸和Lisa 在高朋和亚创集团（云智联）共事过两次；公司楼道里和各个办公室里，Lisa 行色匆匆的身影，是近5 年来我工作中不可或缺的风景线，是支撑我在残酷的市场环境中高速运转公司，找到业务所需要的千里马们的坚强后盾。

    创业难，做创业公司的HR 更难，做高速变化的互联网创业公司的HR 更是难上加难。高朋诞生在2011 年的千团大战年代，半年时间公司从零扩张到3000 人，公司一半外资（Groupon）一半内资（腾讯）的血统也让HR 负责人的工作不可避免地沾上政治色彩，再加上团购泡沫破裂时公司不得不进行的人员调整，使Lisa 在兵荒马乱中接受了血与火的洗礼：高速扩张期的近乎残忍的工作节奏，面对中外高管的不同压力下的斡旋，和在困难时期表现出来的果断和智慧，使她本人成为互联网公司HR 的一本MBA（Master of Business Administration，工商管理硕士）教材。不是每个人都能在当时的环境下生存下来，Lisa 应该是我在高朋工作时期连续晋升次数最多的高管，除了她从之前工作中带来的专业经验外，她拥抱挑战的天性，强大的执行能力和学习能力，更是她成功的秘诀。

    在我最近的一家创业公司亚创集团，Lisa 是我的第一号员工，也更进一步成为我人生的挚友。在亚创的日子里，Lisa 有了更多的时间思考和总结高朋的经历，也对互联网业务的方方面面有了更深刻的认识。Lisa 在招聘方面的投入更多了，让我拥有了一支丰满的创始团队的同时，也积累了她宝贵的一手招聘经验。她在书中提到的“HR 一定要懂业务”，“有百万用户，就要布置有千万用户管理经验的人才”“技术与非技术一开始就要共融”等概念也是她在亚创第一手认知的体现。如果说高朋是Lisa 冲锋陷阵的战场，亚创更让她逐步成长为一位全面的将才。

    这本书，诞生在互联网如火如荼的时代背景中。HR 的重要性，在传统的行业已经可以决定公司的存亡，在互联网时代，其重要性则更上了一个台阶。原因有三：一、互联网企业，“人”的质量差异更大。一名优秀的工厂工人，和一名平庸的工人，其工作效率的差别，可能最多一两倍，但是在互联网企业，一名优秀的工程师可以成就一个公司，一名不称职的工程师可以断送一个公司。二、互联网企业，人才竞争更加激烈。优秀的工程师和管理人才，越来越千金难求。谁有更好的人格魅力，更好的“画饼”技巧，更强大的激励机制，谁才能得到优秀的人才。三、互联网企业，组织架构更需要量身定做，灵活多变。部门间的交叉关系更多，人员的去留更加频繁，组织架构的调整更加密集，这些情况对于HR 管理人才的上层架构能力和战略战术能力都提出了更高的要求。

    在自己的带领下，Lisa 已经培养出不止一支训练有素的HR 队伍。在高朋和亚创之后的日子里，这些队伍里的很多人走向新的创业公司，也成为这些新创公司的骨干力量。这本书的诞生，可以使Lisa 更多的HR 管理思维和经验落地生根，造福于更多希望在新经济中一展身手

的HR 专才们。

    Lisa 也是一位HR领域的“思考者”。这本书里广泛引用真实的案例，而没有任何理论的空谈，因为这是一位践行者娓娓道来自己一路走来的干货故事和心路历程，而不是一本枯燥的HR 教科书。因此，不光对于HR 专才，对于互联网界的创业人士和有创业冲动的人士，这本书也是很好的参考。

    最后，祝Lisa 在新的工作环境中一切顺利，也希望以后能再有机会和Lisa 并肩工作，再续前缘！

欧阳云 亚创集团联合创始人

Part1 HR不只是个技术活

创业团队需要什么样的HR

创业早期，谁来承担HR 的职能

谷歌创始人之一谢尔盖·布林曾说：“对于管理者而言，工作中最重要的事是招聘人才。”这话听起来有点不合常理，一般来说，企业管理者的职责是领导下属，制定战略，但是对于谷歌这种创新型互联网企业来说，确保能够雇佣到优秀的人才，才是最重要的事。因此，公司的高管们都会亲自上阵，招聘人才。

谷歌前高级副总裁乔纳森·罗森伯格就是由谢尔盖·布林亲自面试的。乔纳森刚开始以为这是因为他应征的职位较高的缘故，后来他才知道，无论是招聘高级副总裁还是招聘一位初级软件工程师，谷歌的高管都会认真对待，亲自面试。

    这和传统企业的做法很不一样，在传统招聘模式中，企业的人才招聘是由人事部门全权负责：

    HR 进行筛选（包括看简历、约谈、面试等环节）；

    HRD 拍板；

    最后由企业高管批准；

    职位越高的管理者越不会插手具体的招聘事宜。

    但是，这种传统模式已经很难适应当下互联网创业生态。我在来真格基金之前，曾经加入一个创业团队担任HRVP（Human Resource Vice President，人力资源副总裁），当时团队CEO 招聘我时，我很坦诚地问过他：“你确定需要我吗？”

    之所以这么问，是因为对于互联网创业企业来说，在创业的初创阶段，团队规模很小，通常只需要一个小管家或者小专员来负责人事，甚至有些早期的创业团队直接由CEO 兼任HR 招聘工作。如果他要雇佣我，一是需要考虑必要性的问题；二是成本很高，所以我问他是否确定。

    他说很确定。因为之前我们是同事，他很了解我，他说：“我知道你有潜力，你能够在这个团队里帮我搭一个今后让这个团队成长的结构。”他认为，在创业早期，团队需要一个比较资深、懂全模块的HR head，能够带着团队从最早的天使一直走到C 轮，甚至IPO（Initial Public Offerings，首次公开募股）阶段。

    真格基金经常给投后企业HR 进行培训，常常提到类似问题：

    创立团队的时候，CEO 到底要不要招HR ？

    如果要，应该招入什么样的HR ？

    如果不要，团队是不是必须要有人来承担HR 的职能？

真格基金主做天使投资，我加入之后，大量地接触到处于初创阶段的被投企业，我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人，大致可以分为两类：

一类是“海归”。

    在我接触的创业者中，相对来说这一类人比较多，他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验，后来希望能够自我提升，于是去海外读MBA 或EMBA（Executive Master of Business Administration，高级管理人员工商管理硕士）课程，在国外受到一些新兴互联网市场的引导，回来再创业。这些人具备职场经验，是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的，他们经历过正规企业的HR 规则。

    另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者。

    他们有很多创新的想法，做事也有魄力，在技术领域里，有自己的专业性和创新性，但是在管理团队方面，通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队，也不理解团队里HR 的职能应该怎样去梳理：是从自己身上去分解？还是找到一位合拍的HR ？

    所以我们做投后管理，要帮助这些初创团队去分析，目前团队是否有人能够承担HR 的职能。

    第一类，学过MBA 的“海归”，他们经历过成熟企业的职场，很清楚HR 的职能（选、用、育、留），所以有可能在创业的初期，他们就能够有意识地承担起HR 的职能。在组建团队的时候，HR 的职能一定是由招聘开始的。作为创始人，他们可以先扩展自己的人脉，从这些人脉里去找到他们觉得适合的人，即适合这个行业，或者跟他们目前已经组建的团队能够产生“Chemistry”即化学反应，达成一致的人。

    初创团队的人直接承担招聘工作是个明智的选择。早期创业团队招人，都是找合伙人的状态，就像找男女朋友，没有人比你更清楚对方是否适合你。一个人坐在你面前，沟通三五分钟就能知道对方是不是你要找的人：创业理念是否合拍，对于今后的发展方向是不是有共鸣，有没有相同的创业心态。如果答案是肯定的，对方也有意愿，那么很快就可以当成合伙人纳入团队。初创团队早期的十个人，都可以算作合伙人的关系，无论以后团队增长到三十人、五十人还是一百人，如果早期十个人能够留得住，他们一定是跑得最远，最有凝聚力的团队成员。

    很多创业团队的领头人乐此不疲地享受这种招聘方式。

    他们善于沟通，善于给人“画饼”，愿意跟别人表达自己产品的中期、远期愿景或抱负。这样的人通常很有激情，愿意将自己随时想到的问题跟不同的人去沟通，而往往在这个沟通的过程中，就能挖掘到有意向的候选人。这样的领头人其实是最完美的，他能够吸引到周边能马上为他所用的人才，也能够渗透、储备一批暂时可能因为时机问题、收入问题，或发展阶段的问题留在观望阶段的候选人。

    经由早期刷人脉、刷脸、找渠道等方式招人之后，个人的资源会慢慢枯竭。作为团队创始人，精力和关注点也要开始转换。原来主要的工作是招兵买马，现在需要转变成一个领头者，把身边的人攒在一起，完成创业的前期目标。这个时候，创始人就需要找人承担HR 的工作。

    第二类创业者也是一样。真格投资的行业以互联网为主，互联网创业企业早期要实现从一个创意到可演示模型的阶段，首先要研发技术，所以最先组建起来的往往也是技术团队。在组建技术团队的时候，技术出身的创始人很清楚如何找到优秀的技术人员。不用通过第三方，他们自己就能面试。需要什么样的代码质量，什么样的技术背景，研发过什么样的成功案例等，这些创始人都很精通。但是，在研发技术的同时，运营、品牌、销售团队的建立也需要提上日程。到了这个阶段，创始人很难兼顾，他们不擅长市场、运营，因此也需要找更专业的人来做相关的招聘工作。

    如果前期组建的团队，能够找到志同道合，有管理能力、工作经验、相关背景，并在渠道里有一定影响力的市场或运营人员，再由这些人从上往下搭建团队，这是个很好的方式。但是这样的人不好找，因为这类人通常是在BAT（中国互联网公司百度公司、阿里巴巴集团、腾讯公司三大巨头首字母缩写）、微软、谷歌这类企业有过十年以上的工作经验，高管出身，有很强的领导能力。让他们加入初创团队从零开始，首先需要团队和创业前景具备足够的吸引力。其次，这些人往往很久不从事底层一线工作，在初创期，他们只能当光杆司令，无人可用，需要自己亲手去做很多事情，早期工作上的磨合会是一个问题。

比如入行5 ?10 年的HR，已经很少做那些琐碎的事：每天晚上给候选人打一个Cold Call（陌生拜访电话），和候选人沟通早期意向，写职位描述，再去智联、前程无忧这种招聘网站一点一点筛查简历，而只需要全部布置给团队的人去做。一般在有人进入第三轮、第四轮面试时，他们再参与评估。但是，在早期创业团队里，HR 这样做事是不可行的。所以说，如果团队在创业早期能够找到一个特别资深的HR，愿意创业，喜欢创业团队，愿意将自己以前的HR 经验、能力，移植到初创团队，像大姐姐一样，将团队当作婴儿来哺育，从零开始搭建团队，和团队一起成长，这是最理想的状况。

怎样帮创业团队找到这样的人，这也是我现在工作的一大重心。和我一样做投后服务的一位同事，在奥美工作十几年，我问他为什么愿意加入真格，主动从大企业高职位中跳出来。他说，一方面是因为看到了传统行业的局限性；另一方面，他身边有很多人是创业者，这让他受到很大的影响。跳槽到创业团队后，他觉得重新点燃了自己的工作激情，找到了更大的自我价值和成就感，同时也实现了短期的财务自由。

    虽然这类资深的人才不好找，但也很容易采取有针对性的策略。比如我们经常会组织一些资深职场人的线下活动，针对的就是这样一批人：已经有丰富的职场经验，对创业感兴趣，但是又在自己固定的岗位上有一点观望的态度，不敢迈出这一步。

    来自公关、市场、财务等行业，这些专业渠道的人才，我们也会定期把他们聚合起来，宣讲一些加入创业团队的好处，比如创业团队能够给予他们什么样的发展平台，可能为他们带来什么样的发展机会，等等。希望通过这类活动推他们一把，同时也为我们的投后企业对接到优秀的候选人。

    在初创团队，招聘工作不是一个HR 能扛下来的，需要团队共同承担。怎样才能够招到合适的人，让合适的人能高能量地产出？承担HR 职能的相关人员还要进行评估，真正的候选人进入团队后，他的工作量有多大，工作定位是什么？评估过程中，需要融合绩效考核和市场薪酬体系综合分析，有一个相对精准的判断后，才能招到合适的人。所以HR 需要具备较强的综合素质，有招聘能力、渠道和丰富的经验，了解市场薪酬对标体系，能建构一个职位对未来候选人的绩效考核标准。

创业早期，谈组织规划都是模糊的，即便是人力战略也都是老板设定，变动速度很快，所以尽可能把招聘职能细化到与业务线相关联，然后到了二十人、五十人的时候，再去考虑其他HR 职能中的模块，如企业文化、员工福利、组织规划等。